Il avait 23 priorités marketing. Son équipe ne savait plus par où commencer.

1. Le tableau où rien ne pouvait attendre

Marc dirigeait une PME de vingt-sept personnes, réparties sur deux sites. À son agenda : un salon professionnel, une refonte de site, un nouveau catalogue, des publicités, des événements partenaires et une newsletter que personne ne lisait jusqu'au bout.

Le lundi, son équipe marketing recevait les priorités du commercial. Le mardi, celles du dirigeant. Le jeudi, une nouvelle demande du prestataire web. À force, tout le monde travaillait beaucoup. Mais personne ne savait quelle action devait passer avant l'autre.

— On a pourtant un plan, a insisté Marc.

Il avait raison. Un très beau plan. Avec des couleurs, des échéances, des colonnes. Le problème, c'est que toutes les colonnes aboutissaient à la même case : « urgent ».

Quand la seule méthode de décision consiste à crier un peu plus fort que le dossier voisin, le planning devient un concours de volume sonore.

2. La question qui a fâché tout le monde

J'ai demandé à Marc de choisir une seule ligne : la refonte du site. Il avait demandé trois nouveaux devis à des agences. Il n'avait pourtant pas ouvert les chiffres des demandes commerciales de l'année.

— Pourquoi refaire le site ?

— Parce qu’il est vieux.

— Qu’est-ce qu’il empêche vos clients de faire aujourd’hui ?

Silence. Il a parlé du design, du logo, de la concurrence. Rien sur les demandes qui n'arrivaient pas, les pages inutilisables ou les devis abandonnés.

La refonte était peut-être nécessaire. Mais « le site fait vieux » n'était pas encore une décision économique. C'était une impression.

Nous avons repris la liste en remplaçant « à faire » par « quel problème cherche-t-on à résoudre ? ». La question a déplu au début. Puis elle a fait gagner du temps.

3. Le commercial voulait du monde. L'équipe voulait du calme.

La responsable commerciale a demandé davantage de prospects. La personne chargée de la communication a demandé une semaine sans nouvelles urgences. Le dirigeant voulait les deux.

On a regardé la chaîne entière : visibilité, demande, qualification, devis, réponse du client, vente. Où était le point le moins clair ? Pas dans le nombre de publications sur les réseaux sociaux.

Les commerciaux n'utilisaient pas tous les mêmes critères pour qualifier une demande. Certaines propositions partaient sans date de relance. L'agence publicitaire recevait des retours trop généraux pour adapter ses actions.

Avant de commander une dixième campagne, il devenait raisonnable d'établir un suivi commun. Il fallait comprendre ce qui entrait, ce qui sortait et ce qui restait bloqué.

Ce n'était pas le chantier le plus spectaculaire. C'était celui dont les autres dépendaient.

4. Trois décisions. Pas une de plus.

Nous avons écrit trois lignes sur une feuille. Première ligne : le responsable commercial définit avec l'équipe ce qu'est une demande pertinente. Deuxième : chaque devis ouvert reçoit un responsable et une prochaine action datée. Troisième : le dirigeant et ses prestataires regardent les mêmes indicateurs avant de modifier les budgets.

Pour chaque ligne : une personne, une date de vérification, une preuve simple que l'action a eu lieu. Les autres sujets ne sont pas « annulés ». Ils sont rangés dans une liste d'attente avec une raison explicite.

Marc a regardé les projets mis de côté. Il n'aimait pas abandonner des idées.

— Et si on rate une opportunité ?

— C’est possible. Mais en voulant tout faire, vous risquez surtout de ne jamais terminer ce qui compte.

Une priorité coûte toujours quelque chose : la possibilité de faire autre chose. Si elle ne coûte rien, c'est probablement une intention.

5. Un mois plus tard : la vraie mesure

Dans cette mise en situation, nous n'allons pas inventer une hausse de chiffre d'affaires. Le bon résultat à observer serait plus modeste : l'équipe sait-elle qui décide ? Les relances sont-elles tracées ? Les demandes sont-elles mieux qualifiées ? Les réunions débouchent-elles sur une action datée ?

On pourrait alors comparer les devis émis, les devis signés et les motifs de refus, à période et périmètre comparables. On pourrait aussi découvrir que le principal blocage est ailleurs. C'est justement l'intérêt de mesurer.

Une entreprise ne se pilote pas avec une jolie liste de projets. Elle se pilote avec quelques choix assumés, des personnes responsables et le courage de constater quand on s'est trompé.

La question n'est pas : « Qu'est-ce qu'on pourrait faire ? » C'est : « Qu'est-ce qui mérite d'être fait maintenant ? »